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開放意識（open awareness）

　　廣泛注意到周遭的狀況，但並不關注特定事件。在這種模式下，我們不會下判斷、篩選訊息或轉移注意力，就只是保持意識。習慣發施令而非接收訊息的領導人，可能較難以保持開放意識。有這種困難的人，通常會被惱人的細節困住。以機場安檢為例，有些旅客花了很長的時間，想把所有隨身行李送進掃描機；保持開放式意識的人會注意到這類旅客，但不會因此感到擔憂，而且會吸收更多環境的訊息。當然，對訊息輸入保持開放態度，並不保證有人會提供訊息。哈佛商學院最受歡迎、選修爆滿的一門課，就是比爾．喬治（Bill George）的「培養真誠領導力」。喬治在課堂上組成一些他稱為「正北方」（True North）的團體，以強化自我意識的這個層面。任何人都可以組成這類團體，它的基礎是一項準則：自我了解的起點，就是自我揭示。因此，這種團體是開放而親密的，喬治形容為「一個安全的地方」，他進一步說明：「我們對信賴的人，訴說自己的生命故事，有了這樣的經驗，才能真正了解自己。」這是一種井然有序的方法，比較我們自己對於真實自我的觀點，與最信賴同仁對這一點的觀點，就像是從外部來檢查我們的真誠性。

文章出處：領導不失焦

認知控制（cognitive control）

　　將注意力聚焦在我們自己選定的目標上，並抗拒會分散注意力的因素。這種聚焦方式是大腦的執行功能之一，在前額葉皮質（prefrontal cortex）運作，一般稱為「意志力」。認知控制讓主管能避免分心、克服挫折，以追求某個目標。這種神經迴路不僅讓人專心追求目標，還能管理難以駕馭的情緒。具備良好認知控制能力的人，遇到危機時也能保持平靜，馴服內心的躁動，從重大挫折或失敗中復原。一個人如何聚焦注意力，是他能否發揮意志力的關鍵。當自我克制遇上自我滿足，有三種認知控制會發生作用：主動將注意力和欲求目標脫鉤的能力；避免分心、讓注意力不至於回到欲求目標的能力；專心追求一個未來目標、想像達成目標滿足感的能力。

文章出處：領導不失焦

氧氣計畫（Project Oxygen）

　　Google推出的多年期研究，之後演進為全面性的計畫，包括測量關鍵管理行為，以及透過溝通與訓練培育這些行為。到2012年11月為止，員工已經廣泛採用這項計畫；公司透過統計資料指出，多項領域中的管理效率和績效，都有長足的進步。Google是少數幾家將分析應用在新方法上的公司。直到最近，資料導向的決策，主要還是用於企業的產品開發、行銷和訂價方面。但Google、寶僑（P&G）、哈拉斯公司（Harrah's）和其他部分企業，已率先將這個方法用在解決人資需求上。氧氣計畫設計用來提供最細微、最實際的指引。它不只是找出抽象的理想管理特徵，更是鉅細靡遺地指出各種可測量的行為後，將這些特徵具象化。氧氣計畫反映他們的決策規範，尊重他們對詳盡分析的需求，將評估衝擊擺在第一優先。Google發現，資料導向的文化，對資料導向的改變，回應得相當好。

文章出處：Google的管理工程

比馬龍效應（Pygmalion Effect）

　　假若老師認定某些學生為資優學生，即使他們並非真正的資優，但是經過老師的提點和鼓勵，最終亦會自自然然地成為資優學生。在1966年於美國推行的一個有關教育心理的比馬龍效應實驗中，研究人員在一批小學生當中，先測試他們個別的智商，再隨機抽出20%為實驗組，然後對教師聲稱這批實驗組學生是資優兒童。大約一年後，研究人員再為這些實驗組學生測試智商，發現平均增長率明顯高於其他學生。比馬龍效應並非新名稱，本身出自希臘神話，意思是指精誠所至，金石為開。比馬龍是塞浦路斯的國王，熱愛雕刻藝術，他花了畢生的心血，雕成了一個少女像，命名為加拉蒂，並視為夢中情人，日夜盼望雕像變成真人。他真摯的感情，感動了愛神阿芙達，她把雕像賦以生命，石雕少女就化成真人，成為比馬龍的太太。比馬龍效應強調的，是一份投入而又專注的熱誠，再配合欣賞和稱讚，來啟發下屬的上進心。當你把下屬看成出色的人才，他們就大有機會在工作表現上如你所期望，如果在你的心目中，只當下屬是庸才，他們也會如你所料一般，變成徹頭徹尾的庸才。比馬龍效應指出，管理人若能有效地發揮此效應，令那些被認為具有較好潛能的下屬，得到重視和稱許，他們的潛能便可以得到發展，令工作表現得到進一步的加強。

文章出處：成為公認的領導人

綜合企業集團曾主導美國企業界。但後來紛紛因績效不彰而垮台，因此大家普遍認為，聚焦型企業比多角化經營的集團更能創造股東價值。但今天，企業集團卻在開發中國家蓬勃發展。而作者相信成功的關鍵在於組織架構。集團中的關係企業都是法律上各自獨立的事業體。這樣的架構，讓他們更能有效募集資金、擬訂策略。關係企業並不直接向企業集團的主管報告，卻受集團中心監督。集團中心是在董事長辦公室成立的一個管理單位，不但負責塑造集團的身分認同，也會協助關係企業尋找與掌握機會、分享資源與人才，並在策略行動上合作。...【閱讀全文】

開發中國家的公司經常專注於追求成長，卻疏於投資創新、營運和品牌管理，一旦需求成長減弱，加上已開發國家的多國籍公司逐漸了解當地市場，加入競爭，便無法因應了。但還是有例外，像長城汽車和海爾電器，便保持競爭優勢。決定策略時，新興市場的公司應考慮四個發展階段：一、強化薪資、財務、工廠營運和員工管理等基本能力；二、向先進的公司學習；三、擴大規模並鞏固地位，同時保持相對狹窄的產品線和市場；四、藉由一系列強打品牌、創新能力、先進技術、行銷和銷售能力，讓公司邁向更高更遠。...【閱讀全文】