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有些人則告訴我，離職或轉業對新世代而言，好像是隨著心情下決定，不需要考慮太多。舉例來說，過去既有觀念認為，即使員工想要轉換跑道，也會等到歲末年終領完獎金之後，但是新世代員工完全不在乎年終獎金，現在不論年前或年後好像都是轉換跑道的旺季，人力銀行網站一年四季都刊登大量的徵人廣告。因此，在帶領新世代員工之前，最好先為自己打下「他們的流動率高」這根強心針，以免突然接到離職信時措手不及。

還有，新世代的本位主義強，行動力也比以前強。他們不甘於做平凡的人，有些人即使在工作上表現一般，穿著打扮卻十分亮眼，也自認為自己很有魅力。他們普遍認為︰你不欣賞我，那是你個人問題！新世代一點也不在意外人的眼光，無論如何都對自己信心十足。

這些事情聽起來是不是很耳熟？

是的，新世代已經替職場帶來另一種風景，但是令我意外的是，面臨這些領導與管理挑戰的主管們，不一定是5、6年級生，7、8年級的新世代主管領導更年輕員工的狀況劇，正在職場中上演。

浪漫過後回歸柴米油鹽醬醋茶

聽起來，似乎每個世代都會不斷受到更年輕一代的衝擊，我也曾經是老闆眼中的新新人類，憑著創業家的浪漫，今天待在舒適自在的台北咖啡廳、明天去潛水天堂綠島、後天又出現在風景秀麗的台東寫作。用一支筆創造夢想，最後用一支筆寫出米斯特六公司。

但直到真正當老闆、做主管，公司成立後，我才發現「創業家的熱情」是企業開創的要素之一，但這種浪漫並無法讓企業長久經營下去。首先，肩上的負擔及責任變得沉重，我得背負員工薪水能不能每個月按時支付的壓力、第一次帶領團隊的手足無措，就連辦公室應該設在哪裡都是大問題。比如說，米斯特六成立初期並沒有設立辦公室的打算，我和5、6名年輕員工經常到咖啡廳談公事兼寫作，但這種工作方式卻也讓團隊面臨了些許困境。第一，由於在咖啡廳逗留太久，使得團隊變成咖啡廳的黑名單，甚至被請出咖啡廳，影響工作進度。第二，年輕團隊的自制力較差，雖然我自己可以隨處隨時工作，但是不一定所有員工都能一樣自律。綜觀種種現實原因，最後才決定讓團隊待在辦公室裡工作，因為這樣似乎會更有效率。

從一人團隊的部落客，到現今必須管理公司內部將近60名新世代員工；從50萬元資本額成長至去年營業額逼近億元，新手主管帶領年輕員工的問題百百種。但我認為最困難的是，許多新手主管被提拔的緣由，在於專業度高，卻不一定知道如何領導團隊。米斯特六的員工就是如此，公司內部被提拔上來當主管的員工平均年齡不到30歲，大部分都是主管初體驗。

通常新手主管剛上任時都會顯得迷惘，原本令人激賞的工作能力，甚至可能在接任主管職務、與下屬磨合的時期裡消失了。此時我建議，千萬別忘記自己強烈的企圖心，應積極調適心態、學習領導，而不是頻頻回首過去擔任基層員工時單打獨鬥的工作方式；並且，試試以下我說的幾個方法，把領導玩得很有趣！

打罵管理不如打成一片

馬雲說過，員工離職的原因只有兩點最真實，「錢，沒給到位。心，委屈了。這些歸根到底就一條：幹得不爽。」對於大部分的公司而言，人才絕對是最重要的資本，尤其是以創意為主的米斯特六而言，員工的情緒是非常重要的，當員工變得不快樂時，工作效率及創意的發想將受到阻礙。

而員工的情緒好不好，除了個人特殊情況，還取決於主管對待他的方式。就我的觀察，對待7、8年級生，絕對不能責罵，或是採用諷刺的言語，主管必須用笑咪咪的口吻及態度和員工溝通；當年輕員工辛苦完成一個活動或是案子時，主管可以向公司請款，請大家吃飯、喝酒、吃炸雞，米斯特六給的交際應酬費可是很慷慨喔！員工都可以在適當範圍內盡興吃喝玩樂。

與其想著要怎麼管理新世代員工，還不如思考如何和他們打成一片，於無形中提升他們對主管及公司的認同感，工作品質和效率也會相對提升。

比專業比阿信 部屬才佩服

不過，並不是懂得稱兄道弟、打成一片的主管就能獲得員工尊敬。過去「新官上任三把火」，這一套法則在現今的時代裡一點都不管用，新手主管若只會發號施令要求下屬做事，卻未能建立自己的專業，年輕的員工絕對不會服氣，也不會遵循新手主管的指示去做事。新手主管必須換上包著糖衣的蘿蔔與棍子，並且展現令人信服的優秀能力，才能讓新世代的年輕人心服口服。

主管們！更努力工作絕對是必須的。例如：與部屬開會時必須準備充足，隨時展現自己的實力解決問題；當員工提出問題時，主管應該要能協助找出問題癥結並加以解決。當同仁日漸信服主管的能力，往後工作就可以順利交接下去。毫無疑問地，專業能力絕對是新手主管領導部屬的最佳武器，可以適用在任何性質的職場當中，因此在正式接下主管擔子前，認真做好份內的工作、培養解決問題的能力等基本功，才是讓新手主管迅速上手的不二法門。

制度請用玩的！

年輕人不喜歡受限於制度的框架中，尤其米斯特六公司30歲以下的員工占了七成以上，這群7、8年級生更是制度的絕緣體。為了有效的管理、提升工作效率，我強調沒有壓迫感的工作原則，積極地將公司各項制度朝向人性化及趣味化發展，讓制度變好玩更有效。

妙招1︰抓鬼制

年輕人喜歡吃零食，食物的碎屑掉落在辦公室角落，往往引來「鼠禍」。為了解決這個頭痛的問題，我們會全面啟動「抓鬼制」！每天請一位員工抓出在公司吃東西且掉落食物殘渣的同仁，懲罰是罰款台幣10元。這個制度以樂趣為出發點，大家覺得有趣，也不覺得「抓鬼制」是一個制式化的規定，更不會因為被抓到或被罰款而反彈。實踐下來，我發現年輕人對「抓鬼制」的接受度高，公司的鼠害也在實施之後迅速地被平息了，效果十分顯著。

妙招2︰茶葉蛋制度

新世代員工喜歡工作自由度高，但是隨意缺席絕對會影響團隊的工作效率，因此請假制度必須要徹底落實。如果同仁缺席沒有上班，也沒有向主管請假，何不「懲罰」他們請公司同仁吃茶葉蛋呢。當然，茶葉蛋可以用其他物品取代。

每到下午2點是米斯特六員工滿心期待的歡樂午茶時光，公司大方請全體員工喝飲料，飲料搭配點心更能滿足味蕾的享受，正巧「茶葉蛋」是一個不錯的選擇。這個方法不但讓吃的人開心，請客的同仁也覺得「心甘情願」！

妙招3︰無預警放假

當同仁共同完成一個重大活動後，為了體恤他們工作辛苦，主管可以偶爾無預警地宣布提早下班、放假，幾個小時的「小確幸」就可以鼓勵並慰勞他們。

帶員工一起「挖寶」

最後，我想提醒新世代主管和員工的是，要相信每一位員工絕對都具備基本實力，但必須支持有資質的員工，給予他們努力投入工作的機會，更必須鼓勵他們和團隊中的同仁一起合作，聚焦在團隊上，如此才能為公司投注年輕員工的創意活力，同時讓他們發揮團隊1＋1＞2的效果。

因此，主管必須責無旁貸地擔負起領導員工向上提升的責任。以我自己而言，長時間不斷蒐集國外資訊及理論自我充實，在與客戶應對進退之間也學到了許多實務經驗，這些都對管理米斯特六員工有很大的幫助。因此，每次開週會時，米斯特六都會請主管先替員工上半個小時的課程，希望他們能吸收最新的資訊並充分應用在工作上，也會不定時替員工進行教育訓練。

坊間有許多行銷相關課程，但不一定適用於米斯特六員工的需求，所以我們自己開課教育員工，也開放給企業界主管及其他對行銷有興趣的年輕人一起上課，共同激盪出創意的火花。

再舉一個例子，2013年我們很榮幸邀請到大導演魏德聖來演講，公司同仁都很興奮，準備好要在他身上「挖寶」，我們提的問題不是關注在如何拍片或是拍片過程，而是以市場行銷的角度向魏導演提問，例如：如何站在藝術工作者的立場拍出符合觀眾「想看」的電影？

透過提供多方位的學習管道，會讓新世代員工深感在為公司付出之餘，企業也回饋員工；而主管們更願意陪伴員工成長，並非榨乾年輕員工的活力與能量，如此，他們將更願意學習並貢獻所長。

【本文出自《能力雜誌》2014年4月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】

這位進入UNIQLO不到3年，有著謙和笑容與清秀女孩氣質的7年級店長，掌管了3層樓、1千1百坪店面與2百名員工，不僅必須控管營運業績達到總公司要求，其他諸如決定進貨種類和數量、商品陳列、動線設計、促銷活動和服務方式，以及人才錄用、面談、心理照護、員工培育等工作，全由黃郁慈帶領並由她的團隊包辦。

雖然沒有CEO的頭銜，黃郁慈每天所做所為，卻都是經營階層該做的事，面對如此龐大的挑戰，她笑著直言，「3年前的自己從來沒有想過有一天會站在這個位置，肩負千坪店面、百名員工的重責大任。」

新手主管 第一線建立信賴

進入UNIQLO以前，黃郁慈於日商東芝擔任業務專員長達6年，「畢業後我的想法很簡單，就是進一家還算有名氣的公司，坐在想像中光鮮亮麗的辦公室，過著規律的上班族生活，對於未來，說實在並沒有更多想法。」

直到2011年，黃郁慈決定在30歲以前送自己一個任性的禮物，辭去工作到英國擔任國際志工，也完成長久以來對於語言學習的志趣，雖然放棄經營已久的職位和薪水令她忐忑不安，但這段經歷伴隨而來的開闊視野，使她決定「要做一番不同的事業」。

回國後，黃郁慈隨即接觸UNIQLO，因為企業和個人理念契合，以及對於該品牌的熱愛，她選擇加入儲備幹部甄選，展開一連串的面試與培訓計畫。「很慶幸的是，UNIQLO有強大而周延的組織、儲備幹部育成計畫，支持我實現自己的事業。」

從一般職員的基本業務能力開始，舉凡維持窗明几淨的櫥窗、櫃位的擺設與商品的排列，如何讓顧客毫不費力地找到想要的商品；別在顧客旁從頭跟到尾，而是需要協助時才適時出現；結帳要有順暢的流程，控制速度在70秒內完成，免得顧客久候，黃郁慈在前幾個月要學的可多了。別以為這些事看起來簡單，在UNIQLO的試衣間、收銀台、賣場，這就是細節的標準，也是她自我要求的標準；先成為一個好的店員，再變成一位稱職的店長，更是每一位UNIQLO 員工的必經歷程。

從儲備幹部到正式於台北阪急一號店取得店長資格，黃郁慈每天必須面對更多和從前工作大相逕庭的新挑戰。尤其是，「每間UNIQLO店鋪都有許多資深夥伴，我的清掃速度沒有他們快，摺衣服的功夫沒有他們好，甚至我的年齡閱歷比他們淺。然而困難的是，我卻必須帶領他們，讓他們相信我的判斷能力、接受我的指導，和我建立起互信關係。」黃郁慈表示她的秘訣就是︰先做就是了！大家不想做的事或是沒有想到可以做的事，我先來！這招積極站上第一線和同仁共事、互動的小撇步，讓黃郁慈很快獲得同仁的認同，穩穩踏出第一步。

愛員工該有的3顆「心」

相較於其他店長1∼2年才有輪調機會，黃郁慈的經歷十分「精彩」，從台北阪急一號店、雲林斗六店、新光三越南西店，到明曜百貨旗艦店，她每半年就得接受一項新的挑戰，「每家店鋪的氣氛與課題都不同，我得用最短的時間學習各種課題和解決對策，還要重新熟悉、領導不一樣的夥伴，說實在，壓力真的不小。」

黃郁慈說，被賦予開設雲林斗六店的任務，是她取得店長資格後帶的第一間店，也是第一次由零開始建立起一家店鋪，壓力大到她一度有辭職念頭，因為經營店鋪要考慮的面向比想像中複雜，包括賣場經營、員工面試、組織劃分，還要教導新同仁所有業務，「但還好當時有一名日本籍店長中島洋平和副店長的協助，我也能隨時向其他區域的店長、區經理請求支援，我們撐過來了！」

不過，無論調到哪間店鋪，黃郁慈絕對不會忘記她奉行的「心」字訣，對她而言，UNIQLO對於各分店的經營管理已有一套標準原則，在不違背總部的基礎下，領導就是用愛心、耐心和同理心，引領員工一起為店鋪付出，並往共同目標前進。

「愛心是指，愛這家店鋪和所有夥伴；耐心是，溝通再溝通；同理心，則是任何指導必須以每位夥伴的想法為出發點做決策。我覺得，如果能做到這3點，要凝聚團隊向心力，就簡單多了。」黃郁慈進一步說明，擔任店長時一路由30位員工，到60人、2百人的團隊，她才發現自己無法總是用傳統一對一的方式領導同仁，面對上百人的大組織，應發掘幹部的優勢，藉由一對十、十對五十的梯隊組織層層傳遞，使團隊運作更有效，而其中關鍵就是溝通、信任，若以愛心出發，自然會產生同理心，也願意放下身段耐心溝通。

全員打招呼︰請記得每位夥伴的名字

歷練4家店鋪，領導人數從30人到2百人，從管理1層樓到3層樓1千1百坪，黃郁慈認為，身為年輕主管的最大優勢是和同仁溝通的距離變短了，比起資深主管較能理解大家的思維與邏輯，「看的東西真的不一樣，我會希望員工在完成公司目標的同時，也可以達成個人目標；而資深主管比較希望員工按公司要求做就對了，有時候會忽略他們的需求。」因此，黃郁慈時刻自我提醒要用謙虛的心調整自己的步伐，包容更多人與事物，如同UNIQLO 店長十誡的最後一條所說︰店長要有謙卑的心。

「舉例來說，UNIQLO有許多小我一輪的新鮮人，剛進入社會的孩子很有熱情，他們是一張白紙，習慣被賦予指示和任務就去做，比較不懂思考，當我願意調整方式告訴他們為什麼這麼做、該怎麼執行，他們會表現得更令人驚艷。針對可以自我管理把每件事都分毫不差完成的資深夥伴，我就運用他們的專業和想法，藉由不斷詢問和溝通討論，找到最好的步驟和方法把事情完成。」

黃郁慈指出，由於每位員工的年齡、背景和特質不同，關注所有人是她的例行功課，最好的方式是每天利用一點時間和同仁們面對面接觸，也就是落實「全員打招呼」。

「全員打招呼這件事我也是從日本店長中島洋平身上『偷學』來的！當時在雲林斗六店，我們就是如此實行，破除店長高高在上的刻板印象，讓同仁知道我們站在同一陣線、是夥伴，店鋪氣氛也變得很好。」直到現在，每一天黃郁慈都會在開店和打烊前一一巡視店鋪，從第一層樓到最後一層，由收銀台、賣場到試衣間，她會喊出每位夥伴的名字，並和每個人好好打招呼，詢問今天有沒有發現任何狀況、有什麼好的建議嗎？

「這並不容易，因為在新光三越南西店一層樓，我繞一圈大約只要20分鐘，但是明曜旗艦店3 層樓、2 百個人，剛加入時真的不太習慣，巡過一遍大概就要1 小時了，要記住每位夥伴也需要多下功夫。」黃郁慈微笑著說。

店長是UNIQLO的靈魂 熱情是店長的靈魂

在UNIQLO，對於店長主要的要求有三：1.目標營業額的達成；2.提供顧客百分之百滿意的服務；3.培養人才。因為店鋪不賺錢，UNIQLO便難以生存；不透過店鋪反映市場變化，UNIQLO便難以掌握顧客需求；而沒有優秀人才，就無法支持UNIQLO的運作。

換句話說，UNIQLO的店長等同於全職經理人，重要性不言而喻，UNIQLO社長柳井正更曾說：「店長是UNIQLO的靈魂。」

黃郁慈強調，店長的確是UNIQLO的靈魂，而熱情則是店長的靈魂，支持她以不服輸的態度擔任領航者，從UNIQLO對於店長的要求可得知，除了營業額，店長還必須重視顧客跟員工。

因此，店長不僅得以深又廣的視野，透視原先看似理所當然的事情，還要微觀店鋪的細節，「多數人可能會羨慕我年紀輕輕就當上店長，只要管管事多輕鬆，但是你想像不到的是，包括安全門設施設備是否能維護顧客安全、賣場的燈和灑水孔是否能正常運作，都是我們的工作之一。此外，2百多位員工的升遷和未來職涯規劃，也是我的責任。」黃郁慈解釋，UNIQLO每3個月會進行一次考核，透過基本的業務檢查，包括工作人員在店裡的走路速度、笑容、接待顧客的方式與疊衣服的速度等；接著是筆試與面試，3關都通過之後，就可晉級加薪。即使你只是時薪人員，只要考核通過，時薪也會增加。換句話說，如果你用心經營你的工作，一年就有4次加薪機會。即便有了店長資格，未來每半年也得繼續接受考核，然後才能獲得升遷機會。

雖然黃郁慈觀察部分年輕人，發現工作對他們而言只是打卡上下班，不確定自己要什麼，也沒有目標和夢想，但她會盡力激發他們思索未來職涯，進而設定目標，再利用他們的目標給予成長空間。「我希望UNIQLO是能讓夥伴成長的地方，不只是一份工作而已；更希望他們能從我身上學到好的人生態度，而不只是摺衣服的技巧。」她說。

談話最後，當黃郁慈被要求給予年輕主管們一點小小的建議，她給了我一個非常燦爛的笑容，然後毫不猶豫地說，「愛就對了！如果你愛自己的員工，他們一定會感受到。」

【本文出自《能力雜誌》2014年4月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】