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我最近看過最有衝勁、生產力最高的員工，是美國東岸一家老公司的員工，他們運用創新科技的產品，幫助傳統產業轉型。當我問道，他們之所以工作這麼認真，是不是因為預期在公司股票首次公開發行（IPO）後，可以大賺一筆，他們聽了之後，看起來相當驚訝。

無論是新進人員還是資深員工都表示，他們現在工作比過去都更努力。 他們的產品還在初期階段，也就是說，他們仍必須不斷重覆相同步驟，每天都會面臨挫折。為了要把產品打入市場，所需的資源已超出企業既有的體系，所以員工必須央求公司升級資訊系統，自己召募人才、制定預算，甚至擔起業績責任，向客戶解釋他們的創新之處—這些事情都會加重工作量。壓力這麼大，但他們怎麼看起來都不在意IPO可能帶來的財富？

有位員工說，他沒辦法讓自己去想IPO的事。那離自己太遙遠了；想那個，會讓他工作分心，而工作才是真正重要的。另外還有員工說，最讓她感到興奮的事情，是有機會改變產業運作的方式，對增進人們福祉產生影響。員工們的說法相當一致：「我們按照自己選擇的方向來推動我們的工作」、「我們從事的是最先進的技術」、「我們的產品可以改變人們的生活」。此外，他們還很樂於表達自我。一位曾當過演員的業務經理，在一次跟顧客的會議上引用莎士比亞的話，讓本來對他存疑的主管刮目相看。

對這些專業人士來說，未來IPO的重要性不如今日的OPI—也就是正面影響的機會（opportunity for positive impact）。

無論我在哪裡看到OPI，它都能發揮很大的吸引力。我曾在美國中部的一家公司裡和一對即將結婚的情侶談過，當時他們正和婚宴外燴承包人員討論結婚當天的細節，他們將在公司的大廳舉辦婚禮。你能想像嗎？竟然有人如此愛他們工作的地方，竟然要在那裡舉行婚禮。

我上面提到的兩家公司都熱情迎向尚未完全成形的數位未來。然而，他們的領導人都要員工們發揮想像力，把改變從一項令人筋疲力盡的苦差事，變成讓人振奮的任務。雖說有些專業人員把轉型視為威脅，但大部份的人都在其中發現一些可以表達創造力的機會，尤其是在公司從各部門壁壘分明的組織，演變成彈性合作的方式。公司鼓勵員工鑽研最好、最新的構想。組織所強調的重點，已從結果改為影響，也就是從關心賣出了多少產品，轉變為重視產品為更廣大的社會改善了多少人的生活。

沒有人能夠承諾，那些職務永遠都會在。員工忠誠度，來自於每天的工作本身、感受到社群願意接受個人特質，以及經常被提醒說，員工的貢獻是重要的。

我用三個M，來摘要說明這些激發員工工作動機的關鍵要素—專業嫻熟度（mastery）、歸屬感（membership）、意義（meaning）。錢的影響力排在第四位，且與前三者的差距極遠。如果薪酬給得不適當、不公平，錢反而會有反效果，而且，若要持績表現良好績效，薪資待遇的激勵作用很快就消退了。相反的，在使命感驅動的組織裡，往往能看到樂在工作的人，他們能感受到自己對社會需求有正面影響。正如我在哈佛商學院的同事麥可．諾頓（Michael Norton）在他的著作《快樂金錢》（Happy Money）中所說，對他人付出能讓人更快樂。...【閱讀全文】

幾十年來經濟思潮的基本理念，就是市場機制運作良好：正確的價格總找得到買主與賣主。但發生金融風暴，讓全球金融體系似乎瀕臨崩潰，當時通行的經濟與金融世界如何運作的理論，也岌岌可危。作者看來，目前有三項思想轉變最為突出：一、總體經濟學者發現，過去太少關注金融是錯誤的。二、金融經濟學者根據多年來由市場不當行為學到的教訓，開始致力思考更廣泛的後果。三、經濟學者對「公司」的有力掌控可能開始鬆動。因此，他的結論是，1930年代初期，由於各國政府與央行政策錯誤，使得一次金融危機演變為全球性經濟災難。2008年金融風暴的力道同樣也很大，但因應方法較為高明，而經濟受創也沒那麼嚴重。...【閱讀全文】

過去十年來，出現了大量決策相關的研究，但大部分的研究，對企業主管來說，並不適用。其實，決定因兩個面向而不同。第一個面向考慮的是，決策者是否能影響決定的情況與結果。第二個面向考慮的是，目標是要做得好或做得比別人更好。在做任何決定之前，最重要的是要知道，它屬於哪一種決定。有關決定的研究，對例行的選擇與判斷，已提供了良好的建議。但策略性決定，像是否要進入新市場或收購另一家公司，是截然不同的。企業主管能積極地影響後果。此外，成功意味著做得比競爭對手更好。就這些決定而言，企業主管需要的，不僅是避免常見偏誤的能力，還需要頭腦清晰的分析才能，以及採取大膽行動的能力。...【閱讀全文】